Deux heures de footing. Nécessaires pour se vider la tête mais de retour chez lui, J. retrouve ses pensées en boucle. Les mêmes questions. Comment va-til réussir à mener à bien ce projet qui vient de lui être confié ? Sa charge de travail est déjà importante et les heures qu'il y consacre commencent à bousculer sa vie personnelle. Où trouver le temps ? Et puis, il se reproche d'avoir été bien passif face à son interlocuteur. Même lorsque certains aspects lui paraissaient peu clairs, ou irréalistes, il n'a pas osé intervenir, acquiesçant en silence. Il se sent un peu en colère contre lui-même. Et les pensées stériles défilent. Pourquoi ?

« Il est encore temps ! »

Qui avait parlé ? Le chat à ses côtés le regardait intensément de ses yeux de félin. Temps de quoi ?

- Temps de cesser de s'agiter. Temps de reprendre au début. De poser les questions indispensables, d'obtenir les informations nécessaires. Afin de pouvoir mener à bien ce projet tout en respectant les missions qui te sont confiées. Difficile, si tu te places en simple exécutant.

- Oui, bon, d'accord. Facile pour un chat. Mais tu ignores tout des paradoxes du management. Soyez autonomes ! Prenez des initiatives, activez la coopération et rendez-moi compte !

- De la méthode avoir tu dois.

- Allons bon, « Yoda le chat ». De la méthode. Mais encore ?

- Procéder par étapes. Un, fonder le projet va te permettre d'appréhender les moyens nécessaires : humains, techniques, en temps... En qualité de chef de projet, tu dois avoir une représentation claire de cette vision pour orchestrer les actions à conduire, actionner les leviers, fédérer les différents acteurs.

- En effet, mais quelle responsabilité !

- Tu n'es pas seul. Tu auras une équipe, la hiérarchie et tous les soutiens que tu sauras activer en cours de projet.

- Ma hiérarchie ?

- Oui. Le plus tôt tu l'associeras, le mieux ce sera. En te positionnant d'emblée en partenaire plus qu'en simple collaborateur. Être acteur co-responsable de ce qui se fait, se dit et aussi de ce qui ne s'est pas fait, pas dit. Valider les points clés de départ (cadrage de la demande), cerner les parties prenantes, les enjeux inhérents au projet, les ressources nécessaires (ce qui inclut la question de l'équilibre avec tes autres missions et parfois l'affichage clair de tes priorités), les risques, les contraintes. C'est l'étape préalable indispensable. Tu auras alors une connaissance de la situation présente (analyse factuelle), et les finalités seront claires pour toi. À partir de là, tu pourras organiser le projet et planifier les étapes. Ce temps investi sera largement gagnant à la fin (moins d'erreurs, moins de tâtonnements, plus de réussite...).

- Le temps, c'est justement ce que je n'ai pas.

- Une remarque bien humaine... Nous, les chats, l'avons puisque nous faisons ce que nous avons à faire, sans perdre du temps à regretter ce que nous ne faisons pas. Donc, ce que je dis, c'est que tu vas fixer des priorités, des durées réalistes. Avec la souplesse et la rigueur nécessaires. Anticiper, tout en étant ouvert aux changements. Ne pas confondre objectif et moyen. Par exemple, organiser une réunion si elle te semble être le bon moyen pour atteindre l'objectif que tu t'es fixé. Seulement pour cela. En y invitant les acteurs adéquats (apporteurs de ressources). Pas une réunion pour faire une réunion. Chronophage parce que mal calibrée, mal préparée, inadéquate, mal conduite.

- Donc investir du temps au départ. D'accord. Le temps est un investissement qui dépend des priorités que l'on se donne. Ma responsabilité de chef de projet se marque dès l'entretien initial dans mon positionnement, puis dans ma conduite de l'ensemble du projet, en « facilitateur ». Comment alors développer la collaboration ?

- C'est la phase « Faire vivre le projet ». L'accompagnement de l'équipe : partager une vision, bâtir des relations de confiance, marquer les étapes, fixer un cadre, s'appuyer sur les compétences de chacun, assurer un suivi, faire le lien... Prendre recul et hauteur nécessaires par rapport à ses propres connaissances, ses propres points de vue. C'est développer une expertise à gérer les processus. S'appuyer sur l'énergie de l'autre même en situation de désaccord. On retrouve ces points aussi bien dans la conduite d'un projet spécifique que dans une organisation privilégiant des processus de coopérations (mode transversal, équipe pluridisciplinaire, mode projet).

Dans un environnement globalement orienté vers la compétition, la recherche de l'immédiateté, la solution clé en mains, les modes de coopérations sont perçus parfois comme peu réalistes ou peu efficaces. Lorsque l'urgence régit les priorités, la coopération trouve difficilement sa place. Fonctionner en mode projet, c'est s'appuyer sur, plutôt que lutter contre, c'est rechercher des appuis et accompagner. Cela nécessite de savoir distinguer ce qui est sous son contrôle et ce qui ne l'est pas, c'est apprendre à lâcher prise lorsque cela ne l'est pas. C'est être à l'aise avec la « circulation » des pouvoirs.

- Procéder avec calme et méthode, par étapes. Poser ses choix. Prendre de la hauteur. Investir dans l'énergie de l'équipe. Investir le temps nécessaire. C'est bien ça ?

- Oui. Aller vite est possible. Se dépêcher, c'est courir le risque d'être moins lucide, moins pertinent, moins efficace. Décider tout seul est possible et apparemment plus rapide. C'est courir le risque de se priver d'autres apports, de limiter les capacités de réponse, de perdre de l'adhésion. Mettre le nez dans le guidon est une tentation fréquente, c'est courir le risque de perdre de vue le cap, d'oublier la vision. « Hâte toi lentement » dit le sage. Et avec méthode... m'as-tu vu chasser ?